(中國電子商務(wù)研究中心訊)前言：中國電子商務(wù)，企業(yè)官網(wǎng)設(shè)計走專業(yè)化還是多元化？京東，當當，卓越都在多元化，都把網(wǎng)絡(luò)沃爾瑪作為自己的目標，中國電商集體無意識多元化是必然選擇還是戰(zhàn)略迷失？本文所談及獨立B2C領(lǐng)域都暫不涉及淘寶商城。淘寶商城是中國實際上最龐大的B2C。

　　依據(jù)2009年Q1中國B2C網(wǎng)絡(luò)購物交易市場份額的數(shù)據(jù)，京東商城以22.91%排在第一位，緊隨其后的是卓越15.1%、當當12.75%，其他大于2%但是小于10%的還有vancl、紅孩子和麥考林、新蛋等幾家知名商戶。而這前幾名的商戶中，能夠固守自己創(chuàng)立時候的專業(yè)領(lǐng)域，而沒有全線擴張的，當屬凡客和麥考林，他們還都是服裝領(lǐng)域的B2C雙雄。

　　而京東，從數(shù)碼產(chǎn)品出發(fā)，就近拓展到家用電器、手機數(shù)碼、電腦產(chǎn)品和日用百貨四大板塊，其中家電產(chǎn)品已經(jīng)成為其核心倚重業(yè)務(wù)。而卓越和當當都是圖書起家，在10年左右時間里面，雙方你追我趕，并先后選擇轉(zhuǎn)型，卓越自稱在2009年實現(xiàn)了圖書業(yè)務(wù)低于50%的目標，而當當還正朝這一目標努力。紅孩子是以母嬰產(chǎn)品起家，但是現(xiàn)在已經(jīng)拓展到時尚美妝、居家生活、營養(yǎng)保健、健康美食和消費電子。

　　專業(yè)化還是多元化？京東，當當，卓越、紅孩子都在多元化，他們都把網(wǎng)絡(luò)沃爾瑪作為自己的目標，中國電商如此多的群體在多元化，是集體無意識，還是戰(zhàn)略迷失？

　　電子商務(wù)，從專業(yè)化起步。

　　一、中國電子商務(wù)發(fā)展初期選擇專業(yè)化的第一個原因：納斯達克股災(zāi)

　　在電子商務(wù)發(fā)展初期，中國電子商務(wù)最高代表就是8848，一開始就呼風(fēng)喚雨來圈來一部分風(fēng)投資金來支撐運作的，但是隨著2000~2002年納斯達克泡沫破裂，中國電子商務(wù)早期發(fā)展靠燒錢模式進行搶跑的模式被徹底否定，失去狂熱風(fēng)投的中國電子商務(wù)，在缺少資金情況下，注定獨立b2c網(wǎng)站都只能走專業(yè)化道路，一開始就只從自己最熟悉的領(lǐng)域開始起步，小本經(jīng)營，天天監(jiān)控自己的資金風(fēng)險，步步為營。

　　二、專業(yè)化的第二個原因：客戶群體特性和產(chǎn)品特性雙重約束

　　早期的電子商務(wù)，對網(wǎng)購消費者而言，無論是技術(shù)上，操作能力上，對網(wǎng)絡(luò)的理解上都有相當大的要求。所以早期電子商務(wù)的發(fā)展，受到客戶群體特性和產(chǎn)品特性雙約束，而這也是京東、當當和卓越能夠比較順利的發(fā)展的核心原因。

　　1、客戶群體特性決定京東的專業(yè)化從計算機類產(chǎn)品開始。

　　早期中國互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民群體相當有限，網(wǎng)絡(luò)購物這個復(fù)雜程度要遠高于新聞瀏覽、IM即時通訊、Email應(yīng)用、BBS等其他互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，所以早期能夠和敢于實踐電子商務(wù)的，基本都是IT從業(yè)人員和對IT熱衷的部分學(xué)生。由于這部分人群對電腦外設(shè)的需求強烈(從事it，對計算機和其外設(shè)產(chǎn)品有天然需求)，自信有一定的識別能力(自信能夠識別其所購買到的計算機類物品是否為假貨)，同時對計算機類產(chǎn)品熟悉(商家無需對產(chǎn)品進行太多描述，只要告知產(chǎn)品品牌型號，其購買者自發(fā)從其他電腦媒體獲得相應(yīng)性能等信息)，對計算機類產(chǎn)品價格也比較了解，加上早期DIY精神遍布各個高校和IT群體中，這一切，都使計算機類產(chǎn)品成為最早中國互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)中最容易結(jié)出果實的產(chǎn)品線。另外it群內(nèi)很強的操作能力，無論是注冊流程、購物流程、包括網(wǎng)上銀行電子支付都不在話下。這一切，讓選擇電腦產(chǎn)品為其核心領(lǐng)域的京東，一開始就站在一個正確的起點上。

　　2、圖書產(chǎn)品的特性造就當當和卓越。

　　圖書能夠成為電子商務(wù)早期發(fā)展的另外一個核心支撐產(chǎn)品線關(guān)鍵在于其自身產(chǎn)品特點：完全標準化。書籍是最標準化的產(chǎn)品。除了紙張上面文字和圖片內(nèi)容有區(qū)別，從物理上，所有書籍都是相似的。賣書的只要告訴客戶書名、作者、出版社信息、印刷年份、價格等信息(最多再加一個封面小圖)即可。而且配送是所有實物商品中較簡單的，加上從出版社直接取貨，省卻大量中間環(huán)節(jié)，價格透明。消費者如果相信這個售書網(wǎng)站銷售是正版圖書之外，根本無需擔(dān)心假貨、舊貨、返修貨等質(zhì)量問題(實際上圖書是電子商務(wù)領(lǐng)域中退換貨最少的幾個實物產(chǎn)品)。所以圖書成為電子商務(wù)啟蒙發(fā)展階段又一大產(chǎn)品群。而這個產(chǎn)品線上，也誕生了中國早年最有影響力的兩家電子商務(wù)B2c公司：當當和卓越。

　　可以說在中國互聯(lián)網(wǎng)的早期階段，電子商務(wù)公司過早選擇多元化就是選擇自殺(因為能夠成功的產(chǎn)品線是非常有限的，那時候在互聯(lián)網(wǎng)上賣百貨根本賣不出去)。只有找準定位的，憑借計算機類或者圖書類產(chǎn)品的天然先發(fā)優(yōu)勢的公司，才能夠活下來。

　　三、多元化的動力：規(guī)模和利潤的驅(qū)動

　　隨著專業(yè)化的深入，電子商務(wù)公司發(fā)展到現(xiàn)在，幾個巨頭都面臨發(fā)展的一個困境。這就是市場規(guī)模。

　　以當當和卓越為例，這兩個公司的圖書業(yè)務(wù)加起來占線上圖書市場規(guī)模已經(jīng)超過80%，在這個局面下，如果堅持專業(yè)化，除了一個是客戶群體自然增長和客戶消費增大之外(這個增長速度完全不能滿足互聯(lián)網(wǎng)公司的發(fā)展需求)，就只能從競爭對手的圈子里面挖客戶。所以當當和卓越在這10年里面，基本上是互相貼身肉搏，你100元免運費，我60元免運費，你60元免運費，我30元免運費，到最后0元免運費營銷活動都有。

　　這種營銷活動，雖然帶來訂單總額劇增，但是單筆訂單價格一路走低，對于電子商務(wù)來說，最后的配送費用是硬成本，在0元免運費活動刺激下，單筆訂單額下降，毛利的走低。而且對于相當多的打折書籍來說，5元，10元的書籍不在少數(shù)，這種競爭已經(jīng)到殺敵一千自損八百的境地。也因此，卓越和當當雖然在電子商務(wù)領(lǐng)域早早就深耕，但是其經(jīng)營情況，卻只能用“苦苦掙扎”來形容。

　　所以卓越早早提出轉(zhuǎn)型。從圖書市場向家電、百貨、美妝領(lǐng)域延伸。這種多元化轉(zhuǎn)型，是所有企業(yè)要發(fā)展的內(nèi)在動力所決定的。其效果呢？卓越早于當當邁入轉(zhuǎn)型之路，走的也更徹底更深入，隨著圖書在其銷售商品中下降到50%的戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，卓越在和當當競爭中也一舉甩掉“老二”的帽子，在圖書市場份額還是低于當當?shù)那闆r下，總銷售額卻一下子走到當當前面，并拉開一定距離。而當當轉(zhuǎn)型的慢，目前圖書比重在其公司還在70%左右，以致現(xiàn)在還不斷面臨外界對其“全年盈利”問題的拷問。

　　利潤率是任何一個公司都必須要面對的問題。當當和卓越10年以來，價格戰(zhàn)的廝殺，對于圖書市場的整體拓展功不可沒，但是對于公司的毛利率卻有重大的傷害。一筆訂單中一本書賺幾毛錢，甚至不賺錢在做營銷活動時候是非常正常的。

　　而像京東，憑借計算機類產(chǎn)品單價相對圖書較高情況下，很早就取代當當博得獨立B2c頭牌位置，但是新蛋、綠森等同類公司在產(chǎn)品定價策略上就是力爭價格至少不高于京東的激烈競爭下，京東的毛利率一直難以提高。在部分數(shù)碼產(chǎn)品，京東已經(jīng)在單件產(chǎn)品上賺不到錢，而要最后向代理商或者廠家要返點的局面。所以京東在規(guī)模擴張中，更注重提高利潤率，再用這一部分利潤率來補貼部分產(chǎn)品，壓制3c數(shù)碼領(lǐng)域競爭對手的發(fā)展。京東比卓越要好的是，其客戶群體長期面對計算機類產(chǎn)品，其單價水平明顯高，在多元化途徑中，順風(fēng)順水，很快就拓展到家電領(lǐng)域，這一轉(zhuǎn)型，甚至已經(jīng)隱約開始沖擊國美蘇寧這樣超級線下零售巨頭的領(lǐng)域。現(xiàn)在在京東一個客戶下單金額超過三千、五千是非常正常的。也因為多元化，尤其是家電產(chǎn)品的進入，京東大幅提高了自己的單件產(chǎn)品毛利率，也快速拓展了自己的規(guī)模，最近兩年高速發(fā)展，一年40億規(guī)模，中國第一獨立B2c位子做的好不快活，其目標已經(jīng)從計算機類產(chǎn)品重點轉(zhuǎn)移到家電是第一核心業(yè)務(wù)，計算機產(chǎn)品已經(jīng)是第二核心業(yè)務(wù)了。這種轉(zhuǎn)型，讓京東確立了自己下一階段走“線上國美蘇寧”這一更明確更清晰的的戰(zhàn)略目標。

　　而作為多元化最慢的獨立B2C巨頭vancl、麥考林來說。他們目前還未遇到規(guī)模壓力和利潤率壓力。所以其專業(yè)化的支點依據(jù)牢固，這也是他們還未匆忙進入多元化的本質(zhì)原因。

　　以vancl為例，vancl作為最近3年中國互聯(lián)網(wǎng)一個新兵，卻創(chuàng)造了一個奇跡：創(chuàng)立以來1475.48%的年均增長率。Vancl從男士襯衣起步，在電子商務(wù)開始發(fā)酵的2007年切入，這時候，中國網(wǎng)民對電子商務(wù)產(chǎn)品線的承載能力已經(jīng)從標注圖書、3C數(shù)碼類領(lǐng)域向美妝產(chǎn)品、母嬰產(chǎn)品拓展，服裝產(chǎn)品線開始進入網(wǎng)民群體，網(wǎng)民開始逐漸認可在網(wǎng)絡(luò)上購買服裝的局面下。Vancl抓住這個歷史契機，在服裝這個專業(yè)領(lǐng)域里面，選擇男裝襯衫開始起步。定位準確，加上陳年的經(jīng)營能力，30天無條件退換貨、分潤模式的互聯(lián)網(wǎng)廣告轟炸等營銷策略都起了重要作用。其中產(chǎn)品線的選擇，就是在網(wǎng)上賣衣服是成功最基礎(chǔ)一環(huán)。

　　但是因為發(fā)展的速度過快，vancl實際上也進行小規(guī)模的多元化。Vancl最早是“男士襯衫”，而且一度使用“享受全棉生活”為品牌口號。但是2009年初，全棉字眼就已經(jīng)消失，因為vancl的規(guī)模發(fā)展之快，必須突破“全棉”衣服才能滿足其規(guī)模發(fā)展需求。其次，在2009年中后期，vancl還先后推出鞋帽、毛紡家居、童裝、女裝等，這些都是對原來“男士、襯衫、全棉”這個更小專業(yè)的突破。否則以vancl1475%的發(fā)展速度，“男士、襯衫、全棉”很快就要到達瓶頸，所以這種突破是規(guī)模壓力所決定的。但是，服裝產(chǎn)品的利潤率也決定了vancl不會著急進入其他家電、數(shù)碼等領(lǐng)域